海底捞品牌故事 《 海底捞的管理智慧》

海底捞

海底捞

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年3月20日,是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型直营连锁企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念,以创新为核心,改变传统的标准化、单一化的服务,提倡个性化的特色服务,为顾客提供愉悦的用餐服务;在管理上,倡导双手改变命运的价值观,为员工创建公平公正的工作环境,实施人性化和亲情化的管理模式,提升员工价值。

二十余年来,公司在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州、武汉、成都、昆明等大陆的51个城市有168家直营餐厅。在中国台湾有1家直营餐厅。在国外,已有新加坡4家、美国洛杉矶1家、韩国首尔2家和日本东京1家直营餐厅。

海底捞现有七个大型现代化物流配送基地、一个底料生产基地。七个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州、成都、武汉和东莞,以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨,形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系,位于郑州的底料、调料生产基地具有出口企业备案资质,通过了ISO9001:2008质量管理体系认证,产品通过了HACCP认证。

二十年余来历经市场和顾客的检验,成功地打造出信誉度高,颇具四川火锅特色,融会巴蜀餐饮文化“蜀地,蜀风”浓郁的优质火锅品牌。

我们将继续严把食品质量关,接受舆论监督,为广大消费者提供更贴心的服务,更健康、更安全、更营养和更放心的食品。

1994年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去,海底捞在全国6个省市开了30多家店,张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为,人是海底捞的生意基石。

客人的需求五花八门,单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手。

大脑在什么情况下才有创造力?心理学家的研究证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。于是,服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家?答案很简单:把员工当成家里人。

海底捞火锅

海底捞火锅

海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,可以免费上网,步行20分钟到工作地点。不仅如此,海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校,为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母,优秀员工的一部分奖金,每月由公司直接寄给在家乡的父母。

要让员工的大脑起作用,除了让他们把心放在工作上,还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理,而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因,只要员工认为有必要,都可以给客人免费送一些菜,甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作,当员工不仅仅是机械地执行上级的命令,他就是一个管理者了。按照这个定义,海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。

海底捞火锅

海底捞火锅

人是群居动物,天生追求公平。海底捞知道,要让员工感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严,还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身,这些大孩子般的年轻人,独立管理着几百名员工,每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工,通过任劳任怨的苦干也可以得到认可,普通员工如果做到功勋员工,工资收入只比店长差一点。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核,只有两个指标,一是客人的满意度,二是员工的工作积极性,同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工,为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。

海底捞火锅

海底捞火锅

在过去两年里,海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象,吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究,甚至派人“卧底当服务员”,总结出海底捞的管理经验。中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,员工工时长、工作累、报酬低。劳资矛盾突出,经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们,即使在火锅这样技术含量不高的行业,一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

北京是中国的政治文化中心,北京人又喜欢火锅,因此除了有传统的涮羊肉,各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到,重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜。。。。竞争激烈,消费者笑,火锅店老板愁。很多火锅店在北京活不过三年。

2004年2月,一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。

海底捞火锅

海底捞火锅

起初,他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意,人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久,同行们发现这家火锅店的门外,三伏天既然有食客排长队!

要知道,北京的三伏天,温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节,很多火锅店这时要么提供别的菜式,要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台”,这不能不说是一个奇迹。这个其解的缔造者就是—海底捞。

海底捞是何方神仙,竟有如此能耐?他靠什么招数赢得“见多识广”的首都火锅爱好者的青睐?问那些三伏天在门外排队的食客,你们为什么喜欢海底捞?

“这里的服务很“变态”。在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲,还提供水果拼盘和饮料,还能上网、打扑克、下象棋,全都免费啊!”

海底捞火锅

海底捞火锅

“这里跟别的餐厅不一样:吃火锅眼镜容易有雾气,他们给你绒布,头发长的女生,就给你猴筋套,还是粉色的;手机放在桌上,吃火锅容易脏,还给你专门包手机的塑料套。”

“我第二次去服务员就能叫出我的名字,第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了,竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”

仅凭这些,就能在北京站住脚?开餐馆的人都说,开一间店容易,开二家店难,开三间店不死才算有本事。有人满心疑惑,有人等着看戏。很快海底捞第二间店开业了,同样火爆,第三间店、第四间店….短短四年、海底捞一口气在北京开出了11间店,而且没有一间加盟店。

海底捞火锅

海底捞火锅

俗话说,外行看热闹,内行看门道。2006年,百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店,并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头,旗下的肯德基和必胜客开遍全球,而当时海底捞总共不过20家店,海底捞的创始人张勇说:“这简直是大象向蚂蚁学习”。次日,在百胜中国年会上,张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时,被这些“大象学生”追问了整整三个小时。

这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去的一年里,我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈,列席该公司的管理例会,安排研究助理进店当了一个星期的服务员,亲身感受海底捞的管理和企业文化,核实一些关键问题。我们还拿了北京另外几家餐饮进行参照研究,以此发掘海底捞的独特的管理智慧。

海底捞火锅

海底捞火锅

当员工不仅仅是机械地执行上级的命令,他就是一个管理者了。按照这个定义,海底捞的员工都是管理者,海底捞是一个由6000名管理者组成的公司!难怪张勇说:“创新在海底捞不是刻意推行的,我们只是努力(]创造让员工愿意工作的环境,结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞的同行,想想看,你怎么跟这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争?

海底捞上市,成功的背后是讲了一个好故事! 

如大家所知,海底捞昨天在港交所上市,市值超千亿港币,成为中国市值最高的上市餐饮企业,创始人张勇身价近600亿人民币。

关于海底捞的成功,大家普遍的印象就是你学不会的服务,热情得让你绝望的服务。其实,从营销的角度,从内部文化渗透和传承的角度,内内脚得海底捞的成功还跟会讲故事有关。

一、海底捞只做过一次广告

“什么是好的服务?就是让顾客满意。

什么是更好的服务?就是让顾客感动。”

这两句涵盖了海底捞的服务理念,张勇用“服务至上,客户第一”去撬动市场,从经济不发达的四川简阳到北京,他花了10年;从北京到海外,再到香港上市,他花了8年。目前海底捞共有363家餐厅,年服务顾客超过1亿人次,这意味着每年有上亿人选择在海底捞吃火锅。

其实,海底捞走到今天,已经建立了火锅行业从底料、食材到市场管理、技术服务等一条完整的产业链。而当年以服务走红的海底捞,一直都是餐饮业甚至很多互联网大佬的模仿对象,比如雷军就专门请张勇为小米企业做过内训。

海底捞建立了独有的内部管理机制,在人才管理上一直成绩彪炳,这成为驱动海底捞走向成功的核心原动力,以员工驱动的极致服务管理让消费者快速感受到了他们的品牌价值,在客户心中建立了良好的品牌形象。

对企业文化的输送,不是简单的提炼灌输,而是抓住精髓的趣味表达,让故事走脑入心。海底捞联合创始人施永宏说海底捞至始至终只做过一次广告,但它的品牌及文化输出量竟然直逼“广告大佬”麦当劳、肯德基,这其中依仗的就是海底捞攘外安内的一招鲜——讲品牌故事。

世界级故事大师安妮特西蒙斯说:“用故事包装事实是一种强大的力量,能够为人们打开心灵之门,传递真相!”海底捞更是将“故事营销思维”用到极致的典范。

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二、你学不会的还有一点—没人替你讲故事

用故事思维输出品牌文化,假大空式套路故事效果往往差细节讲解甚多,比如想炫耀一下新入手的包,你对朋友说这是巴黎大牌,远没有细说价格、款式、颜色、做工来得效果好。所以讲品牌故事一定要细化过程,海底捞就是讲细节故事的老手。

出书:《海底捞你学不会》

市场印象逻辑:好坏由别人说了算,而不是你自己说了算。

所以想要在细枝末节中表达品牌的精髓,出书是很不错的选择,黄铁鹰老师以老辣的文笔讲述一个个海底捞故事,让海底捞的品牌形象随着故事刻画入消费者的脑内,并且故事在亲友口述、文章营销等流通中得到多次宣传。

卧底报告,加深别人印象

有网页搜索海底捞文章经历的人一定会发现间隔几篇就会出现《卧底XX年,海底捞大揭秘》这样的文章,内内研究过,90%卧底报告都在向消费者传递海底捞的优点:从文化、机制到营销都有市场人不得不学习的闪光点。这种卧底报告成本低、操作简便,可以作为企业讲故事的输出端口。

海底捞双微运营,危机也能化成转机

| 2017年8月25日,《法制晚报》卧底两家北京海底捞后厨近4个月,公布了部分图片,称老鼠在后厨地上乱窜、打扫卫生的簸箕和餐具同池混洗、用顾客使用的火锅漏勺掏下水道。三小时内在双微展示了大将风范,“错误我认,责任我担,员工我养”,并给出相应的解决方案, 海底捞能将舆情大反转,并得大部分消费者的谅解,其营销功力可见一斑。

网友称,海底捞这次危机公关,火的不是危机问题,而是公关,当然,公关背后的核心原动力还是企业管理层的正向价值观。

抖音新晋网红,0成本炒话题

海底捞在市场年轻化的浪潮中表现得丝毫不逊色,2018年抖音势头猛增中有消费者带起了“海底捞抖红款”,对此海底捞反应迅速,要求一线员工配合消费者玩,并且官方给出“抖红款”菜单和更多好玩的梗,这波借助“抖红款”输出内容,提醒消费者参与并宣传基本属于0成本操作,可以说海底捞的敏锐度和执行力非常高了。不断赋予品牌新的文化内涵,并将它反复运用在年轻人关心的娱乐方式中,不管是一次元的文字、二次元的图像还是三次元的生活场景,有了带入感,就能让年轻人记住并且传播。

三、企业文化激励哲学全靠故事

黄铁鹰曾在《海底捞你学不会》一书中,将其企业文化总结为家文化,即让员工像为家奋斗那样工作。张勇也说,“人,是生意的基石”,把“放权”比作亲姐妹帮你买菜,放权给她;把“离职”亲闺女出嫁,要给一份嫁妆,在家人中间讲故事也自有一份逻辑在。张勇一步步为员工描绘了行业内最理想的蓝图,从生理到尊重的一步步状态都被勾勒成形,并将【待遇不止是钱】的理念传达给了员工。

以张勇的价值观,构建激励哲学

海底捞北京一个小区总经理自于四川成都的农村,曾经的生活很不幸——因为老公总是赌博,所以跟老公离了婚,离婚后自己一个人拉扯着孩子,后来到海底捞应聘做洗碗工,因为非常负责又勤劳,一步步往上升,最后升到北京一个小区做总经理,当时在北京一年的收入在30万左右。

这是海底捞奖励制作的功劳。张勇一直很强调一点“每个人都能靠双手改变命运”,这也是海底捞的核心价值观之一,张勇本身的经验是一本集大成的“草根逆袭记”,这些故事是构建激励哲学的最根本依据。

“阿米巴式经营”让员工掌握主动权

海底捞 “师徒制度”为店长和老员工足够的权利,鼓励店长们提交新餐厅方案,店长徒弟往往是新店长的徒弟,店长可以享受新店的利益,这种新店裂变经营方式是2016年后期实行的,两年的时间让海底捞新店申请增长了10倍有余,这种经营方式脱胎于稻盛和夫的“阿米巴经营”:以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。

内刊征集故事,与员工深层沟通

内刊是企业向员工传达企业文化、最新动态、同事动态的最好平台,是企业文化的输出口,这种呈现更容易让品牌文化内化于心,外化于行。

员工论坛,让员工自己讲故事

海底捞内部能有一个员工分享的平台,员工每天工作完了之后,回到宿舍,有一件必须做的事情就是写日记,把今天做的一些有价值的事情,包括好的做法在论坛上发表出来。

这样一来,一个门店做得很好的一个小创新,很快就会被其他门店看到,并被学习。这就是海底捞为什么那么多好的想法层出不穷的原因。

讲好故事,做好对内公关,直接带来的转化,就是员工的主动服务意识和行为带给用户的差异化体验感受,从而带来有竞争力的口碑,这是很多企业现在忽略掉或者学不来的东西。

所以说故事讲得好,销量少不了,海底捞的成功除了上下同心的努力,还有内外一致的故事传承,就像雷锋之所以出名是因为有雷锋日记,伟大的企业也必然要创造和传播属于自己的故事。

在麦当劳、肯德基所有的工作流程都是有据可查的,麦当劳叔叔和肯德基爷爷认为这样才能为顾客提供保质的顶级服务,海底捞一向以其优质的服务闻名各方,在海底捞用餐,得到的服务不仅仅是美味的食物还有对方热沉沉的心!下面,中国品牌网小编就跟大家一起来探寻海底捞的成功之道吧!

在海底捞吃饭,感动是必然的、正常的,其他行业想要达到这个效果容易,但是在素有员工素质低谷之称的餐饮企业中实现这个标准,却是罕见,海底捞完全颠覆了人们对于餐饮企业服务的所有认识。

2006年当百胜餐饮上半年度“(中国)区域经理大会”全体200余人餐饮高管涌入海底捞火锅店之后,在中国餐饮界就挂起了一股“海底捞旋风”,不仅仅是火锅企业,就连北大光华学院的教授都公开宣称要服务企业向海底捞学习,海底捞一时间成为优质服务的代名词。

火锅店,服务和产品相比,前者更加重要!这是海底捞老总张勇的总结。

张勇并不是什么出身餐饮世家的世袭,也不是什么知名餐饮企业的高管,他在做火锅之前是一个普普通通拖拉机厂的电焊工,1994年下岗的他,为了生计在路边支起了四张桌子,一次都是现学现卖,没有过硬的口感,只能在服务上下苦功夫,“别人要什么快一点,有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道,“你什么都不懂,如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话,你还做什么生意?!”

但是尽管如此,初来乍到的海底捞生意仍旧冷清的吓人,一天张勇还不容易用自己热情的叫卖声拉拢来一桌客人,完了之后客人异口同声的说味道不错,说下次朋友聚会还会再来。这让张勇着实兴奋很久,可是当他尝了口自己的火锅却发现,因为中药放多的已经导致味道发苦,这样的“劣质产品”竟能获得好评?张勇苦思冥想之后,是自己真诚的服务弥补了味道上的不足,打动了顾客。

看到了这一点,张勇更加服务周到了,帮客人带还在、拎包、夹菜等等,只要客人有需要,张勇都一一满足,而在此中,张勇也创造了海底捞的招牌接待动作:右手抚心,腰微弯,面带自然笑容,左手自然前伸作请状,今天在各个海底捞店中仍随处可见。凭借这个服务,海底捞在简阳站稳了脚步。

服务高于一切

1999年,海底捞开始进入西安,这是海底捞走出简阳的第一步,可是几个月后,被派去西安的张勇得力助手杨小丽提出辞职,理由是,西安的合作加盟店主锱铢必较,海底捞所有的传统都被他所废除,结果导致海底捞连月亏损,马上就要赔个精光了。至此生死存亡之际,张勇果断让加盟商撤股,由杨小丽全权负责,重拾海底捞的核心理念——服务高于一切。

得到尚方宝剑的杨小丽开始向西安的消费者提供大量海底捞特色服务,对待客人拿出了超乎寻常的热情和耐心,这种“非常服务”不仅让海底捞在西安重获关注,还一炮走红。

在2003年非典期间,一个火锅上门更是让海底捞声名鹊起,海底捞的订餐电话立时响个不停。为了送货方便,海底捞将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。前一天送餐,第二天再去取回设备。

对于管理,不仅仅是区域总监,店长,就连一线的服务员都大权在握:他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满,他们还可以直接打折,甚至免单!

我们是一家火锅店,但是我们的核心不是火锅的配方,而是我们的服务。

2004年7月,海底捞开始进入北京市场,在北京不仅有四川同乡小天鹅、德庄、秦妈还有阳坊涮肉、东来顺等等,如何在这个大牌云集的地方分的一杯羹呢?海底捞开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。从此,海底捞火锅有了一些专属名词:肉麻式服务、变态服务。顾客在海底能够真正感受到“上帝的优越”,甚至会觉得“不好意思”。更有顾客觉得这样的服务,让自己很受宠若惊,不习惯,但是不可否认,肉麻服务却是征服了北京消费者的心。去过海底捞的顾客开始不知疲倦的为它做口碑宣传,到最后不提前预约你吃个火锅的登上个把小时。等待的人数几乎与就餐的相同,这就是传说中的海底捞等位场景。

等待对于任何人都是一种煎熬,尤其是在飘香的餐厅前饥肠辘辘的等待,但是海底捞却把这种煎熬变成了一种享受,手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息,一边接过免费的水果、饮料、零食;如果是一大帮朋友在等待,服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间;或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页;还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

对于服务的态度,海底捞从来都是不曾含糊,即使是提供的免费服务。一名食客曾讲述她的经历:在等餐美甲的时候,一个女孩对于指甲的颜色反复地折腾了6次,就连一旁的其他顾客都看不下去了,但是为其服务的阿姨依旧耐心十足、热情服务。

在用餐的时候,除了围裙、毛巾服务员还细心的为长发的女士送上皮筋、发夹;戴眼镜的顾客会得到眼镜布等等,如果你点的菜太多,服务员会善意地提醒你已经够吃;随行的人数较少,他们还会建议你点半份。

一个流传很广的关于海底捞的故事,一位顾客结完帐后,随口一句怎么没有冰激凌?几分钟后,服务员气喘吁吁的递上可爱多,并道歉说“店里没有,这是从对面超市买来的。”“只打了一个喷嚏,服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来,把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。

这就是海底捞的粉丝们所享受的“花少的钱获得星级服务”的过程。毫无疑问,这样贴身又贴心的“变态服务”,着实会让人流连忘返,重估不断的走向这家餐厅。

员工就是财富,他们比顾客更重要

海底捞有近10,000名员工,但是其流动率一直保持在10%左右,而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时,海底捞4年只开出了近40家店,这与其单店上千万的年营业额,每晚3~5台的翻台率是极不匹配的。

为了保证服务质量的连续性和一致性,海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上,张勇非常清醒:“支撑海底捞发展的根本,从来不是钱,而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数,是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”

员工们的自觉与热情,来自于张勇一个最朴素的思想:员工才是企业的核心竞争力,他们的重要性远超于利润,甚至超过了顾客!

在海底捞,每天两班倒的员工,白班的一直会被安排白班,晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括:员工宿舍离工作地点不会超过20分钟,全部为正式住宅小区,且都会配备空调;有专人负责保洁、以及洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;如果员工是夫妻,则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用,一个门店一年就要花掉50万元人民币。

在每一个海底捞的办公室里,墙上都会贴着一张“金点子排行榜”,这就是海底捞思想火花的来源。每个月,由各大部长、片区经理组成的创新委员会,会对员工们提出的创意服务做出评判,一经评上就会推广到各个分店,员工可以获得200~2000元不等的奖励。

为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性,海底捞有一个传统,是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人,虽然每月只有400~500元,但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。

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